Des salaires toujours plus hauts, une reddition inexistante. Le dilemme de la gouvernance à Santé Québec

La nomination de Geneviève Biron à la tête de Santé Québec a déclenché une controverse médiatique et politique bien prévisible.Sa rémunération annuelle de 567 000$, bonifiée de 15% pour les deux premières années, porte son revenu à environ 652 000$ — soit l’une des rémunérations les plus élevées parmi les dirigeants d’organismes publics au Québec.À titre de comparaison, la PDG de la Société des traversiers du Québec gagne 235 000$ et celle de la Régie du bâtiment, 226 000$.Le ministre de la Santé, Christian Dubé, a défendu cette décision en invoquant la nécessité d’attirer les meilleurs talents pour transformer le réseau de la santé. Cette logique, empruntée au secteur privé, repose sur l’idée qu’un salaire élevé est un gage d’expertise et de performance.Mais que se passera-t-il si les résultats ne sont pas au rendez-vous?Professeur titulaire en sciences comptables à HEC Montréal et directeur académique des certifications en ESG et en gouvernance d’entreprise, je mène des recherches sur la qualité de la gouvernance dans les organisations publiques et privées.Une logique de performance… sans mécanismes de redditionLes objectifs attribués à la nouvelle PDG sont clairs: réduire les dépenses du réseau de 1,5 milliard$, ramener à 90 minutes le temps d’attente moyen dans les urgences et faire passer à moins de 2500 le nombre de patients en attente de chirurgie. Pourtant, aucune clause de boni conditionnel, de réduction salariale en cas de non-performance (pay cut), ou de récupération de boni indu (clawback) n’a été rendue publique.Dans le même temps, les résultats actuels du système de santé n’ont rien de rassurant. Selon un rapport de l’Institut Économique de Montréal, le temps d’attente moyen aux urgences atteint 5h23 au Québec, contre 4h00 en Ontario et 4h13 en Colombie-Britannique — une hausse de 20% en cinq ans. Comment justifier, dans ce contexte, une rémunération aussi généreuse sans contrepartie explicite?Peut-on simplement copier les logiques du secteur privé?Dans le monde de l’entreprise, les dirigeants sont rémunérés en fonction de leur capacité à créer de la valeur pour les actionnaires. Les bonis, les options sur actions ou même les pénalités financières sont encadrés par une logique de performance économique, mesurable, et souvent validée par le marché.Mais dans le secteur public, et tout particulièrement dans la santé, la logique est tout autre. Les dirigeants n’ont pas affaire à des actionnaires, mais à des citoyens, à la fois usagers, patients et contribuables. Il ne s’agit pas ici de création de richesse, mais de bien commun, d’accès aux soins, d’équité et de qualité de service.Lire aussi: «Santé Québec gère la situation»Le transfert mécanique des outils de gouvernance privée vers ce type d’organisation est non seulement simpliste, mais potentiellement contre-productif.Réduire le salaire, une fausse bonne idée?Cette tension entre rémunération élevée, absence de sanction, et logique de service public ne se limite pas au cas québécois: elle a été largement explorée par la recherche en gouvernance. En particulier, plusieurs travaux se sont penchés sur l’effet des réductions salariales imposées aux dirigeants — les pay cuts — lorsqu’ils échouent à atteindre leurs objectifs.Que nous enseignent ces études, et sont-elles transposables au contexte du secteur public?Une étude datant de 2012 par des professeurs des universités de Singapour, Washington et de la Colombie Britannique montrent que les réductions salariales peuvent être utilisées par les conseils d’administration comme signal disciplinaire, souvent en amont d’un congédiement.Mais les effets ne sont pas toujours ceux escomptés. Une autre étude, datant de 2018, d’un trio de chercheurs de l’Université de Houston, de l’Indian School of Business et de la Kellog School of Management révèle que les dirigeants ayant subi de telles réductions salariales recourent davantage à la manipulation des résultats comptables pour tenter de rétablir leur rémunération passée. Cette stratégie opportuniste fragilise la qualité de l’information financière et nuit à la performance à long terme, surtout en l’absence d’un cadre de gouvernance rigoureux.Une sanction financière, mal encadrée, peut donc produire plus de méfiance que de résultats.Ce que fait le NHS: un mécanisme plus structuréCertains systèmes publics de santé ont intégré des mécanismes de responsabilisation des dirigeants plus structurés.Au Royaume-Uni, les directeurs généraux des organismes du National Health Service (NHS) — les Trusts — font l’objet d’une évaluation annuelle par les autorités sanitaires. Leur rémunération, qui varie entre 315 000$ et 455 000$ CAD, peut inclure un bonus discrétionnaire allant jusqu’à 10% du salaire.Ne manquez pas: «J’ai vraiment senti qu’on s’attendait à ce qu’on trouve un miracle» - Geneviève BironMais en parallèle, un nouveau mécanisme prévoit que les dirigeants qui n’atteignent pas leurs cibles — notamment en matière de réduction des délais d’attente — verront leur salaire réduit de 26 250$. Selon The Independent, cette mesure vise à «booster la performance d’un service de santé sous pression» en introduisant une logique de sanction claire.Ce type de dispositif n’élimine pas les dérives, mais il rend plus explicite le lien entre rémunération et résultats dans un cadre public.Pour une gouvernance crédible, cohérente et responsableL’affaire Santé Québec met en lumière un problème récurrent de la gouvernance publique, soit l’absence de mécanismes crédibles de reddition de comptes:Offrir des salaires compétitifs pour attirer des talents peut se justifier, mais seulement si la performance est mesurée rigoureusement et si des conséquences claires sont prévues en cas d’échec.Annoncer des objectifs sans prévoir de sanctions en cas de non-atteinte mine la crédibilité des institutions. Le recours à des primes de performance, inspiré du privé, doit être contrebalancé par des mécanismes de réduction salariale, de révision de contrat, voire de remplacement du dirigeant. Ce n’est pas la rémunération élevée en soi qui choque, mais le manque de transparence et l’absence de lien tangible avec les résultats.Enfin, la performance ne peut se résumer à un seul indicateur. Réduire les temps d’attente ou les dépenses est important, mais cela ne saurait suffire. La qualité des soins, la satisfaction des usagers, le bien-être du personnel, la résilience du système face aux crises ou encore l’équité territoriale doivent aussi entrer dans l’évaluation. Sans une approche multidimensionnelle, la gouvernance publique restera prisonnière d’indicateurs faciles à manipuler — et d’attentes impossibles à satisfaire.-> Consultez: Santé Québec réorganise le temps opératoire et baisse la liste d'attente en chirurgieCe que réclame aujourd’hui la population, ce n’est pas la copie du modèle privé, mais une gouvernance responsable, lisible, et redevable. C’est à ce prix que les institutions publiques regagneront la confiance nécessaire à leur transformation.Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons.

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