Des départements médicaux souffrent d'un «vide de gestion», selon une étude de HEC

Il existe de grandes lacunes de gestion dans plusieurs départements médicaux, soulève une nouvelle étude de HEC Montréal, dévoilée mercredi. On indique que les établissements de santé problématiques n'évaluent pas bien la performance des services, qu'il y a un manque de partage d'informations entre collègues et même souvent un «climat de travail malsain». Alain Rondeau et Luc Bélanger-Martin, spécialistes en gestion à HEC Montréal, ont été invités à aider des départements médicaux, notamment en milieu hospitalier, qui avaient des soucis de gestion. Au cours des dernières années, ils ont travaillé avec une quinzaine d'établissements, à la suite de quoi ils ont dressé un portrait des principaux éléments de gestion qui sont en cause lorsqu’ils observent une situation déficiente. Luc Bélanger-Martin, maître d’enseignement senior à HEC Montréal et spécialiste en gestion et en stratégie, qui a travaillé comme consultant auprès d'équipes médicales, souligne d'emblée que tous les services médicaux n'ont pas des problèmes de gestion. «Il y a des départements qui fonctionnent très bien, qui arrivent à des prises de décisions, puis un modus operandi qui est adéquat. Alain et moi, ce n'est pas pour ces départements-là qu'on a été appelés, c'est vraiment dans les départements qui avaient plus de difficultés au niveau de la gestion du système», explique-t-il. Les établissements ayant des enjeux de gestion évaluent rarement la performance des services, ont identifié les experts. «Lorsqu’il s’agit d’estimer les résultats obtenus, on se réfère souvent à des données pauvres comme la volumétrie ou le taux de couverture», indique l'étude. Les auteurs mentionnent aussi la difficulté à utiliser des résultats cliniques disponibles comme la récidive ou les taux de morbidité ou mortalité. Ils soulignent que plusieurs indicateurs de performance sont disponibles par la Régie de l'assurance maladie du Québec (RAMQ) ou le ministère de la Santé, mais ils sont peu utilisés. «On ne valide pas que notre façon de faire répond bien aux besoins de la population. Ça aussi, c'est un problème majeur de gestion. On n'utilise pas les données disponibles pour déterminer la valeur de ce que l'on fait», explique Alain Rondeau, professeur honoraire à HEC Montréal, qui a mis sur pied le Pôle santé HEC Montréal, une plateforme universitaire qui génère et diffuse de la connaissance autour des meilleures pratiques en gestion de la santé.«Il y a un vide de gestion extrêmement important dans le système de santé qui fait que les départements sont laissés beaucoup à eux-mêmes et qu'essentiellement, l'ensemble des décisions sont prises par les médecins», poursuit M. Rondeau. À lire aussi: Bien communiquer avec ses collègues et ses patientsEn raison du «vide administratif», c'est l'autonomie du médecin qui va faire en sorte qu'il prend les décisions et son intérêt passera souvent avant l'intérêt du public, soutient M Rondeau. «Je pense par exemple à la disponibilité du médecin, dit-il. La couverture médicale dans un hôpital, si le département ne s'entend pas bien sûr comment on va couvrir les besoins, on se ramasse avec des hôpitaux qui vont avoir une couverture très partielle parce qu'on n'est pas capable d'amener les médecins à décider que la couverture doit être plus étendue.»M. Rondeau ne remet pas en doute la compétence clinique du médecin, mais il croit qu'il lui faut un encadrement. «Le professionnalisme des équipes observées ne fait aucun doute et n’a jamais fait l’objet de nos diagnostics de gestion. On s’intéresse ici uniquement au fonctionnement organisationnel des équipes observées», peut-on lire dans l'étude. Peu d'échanges entre les professionnels Certains départements médicaux analysés avaient un «climat pauvre où les interactions sont minimales». Certains milieux avaient un climat encore plus dégradé où il y avait des tensions entre employés, ce qui crée des sous-groupes qui s'évitent. Trop souvent, les échanges se résument à la gestion des horaires ou à l’affectation du personnel. «Quand il y a des tensions au sein d'un département, ce qu'on observe, c'est que chacun va faire ce qui est le mieux pour lui-même et on ne partage pas l'information entre collègues sur les observations qu'on fait, sur ce que l'autre fait à côté. On reste beaucoup dans son territoire. Ça, ça pose préjudice à long terme au patient parce qu'on ne bénéficie pas de l'effet de la mise en commun de l'information», explique M. Rondeau. À consulter: Comment «faire équipe»?Il faut planifier ces moments d'échanges, précise M. Bélanger-Martin. Par exemple, en créant une réunion hebdomadaire pour faire un bilan des cas vus au cours de la semaine. «Ce n'est pas juste la conversation autour de la machine à café, mais vraiment les moments qu'on crée au niveau organisationnel, de façon où on crée cette intelligence. Et ça, dans les départements où il y a plus de difficultés, ces moments-là sont beaucoup plus rares, voire inexistants. Et on y perd beaucoup au change», dit-il. «Il y a une responsabilité importante de l'établissement du système de santé et des universités à encadrer mieux ce qui se passe dans les départements médicaux. La préoccupation qu'on a, c'est comment est-ce qu'on est capable de développer une capacité de gestion pour être capable d'avoir un système plus aligné et de tirer le maximum du système», fait valoir M. Rondeau. Alors que le système de santé québécois est confronté à de nombreux défis, une gestion plus efficace aurait pour effet que chaque ressource produit une valeur ajoutée. —Le contenu en santé de La Presse Canadienne obtient du financement grâce à un partenariat avec l’Association médicale canadienne. La Presse Canadienne est l’unique responsable des choix éditoriaux.

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