Comment Lucie Opatrny fait bouger le CUSM

Chaque année, des PDG de grands hôpitaux et de systèmes de santé réunis au sein de Future of Health mettent leurs difficultés en commun. «On partage entre nous les défis auxquels on fait face», raconte la présidente-directrice générale du Centre universitaire de santé McGill (CUSM), la Dre Lucie Opatrny, membre de ce «petit think tank international». L’an dernier, le groupe a choisi de creuser une vaste question devenue pressante: comment intégrer plus vite les innovations et les changements qui transforment les soins et leur organisation?Leurs travaux, publiés en août dans le NEJM Catalyst, mettent des chiffres sur ce décalage. Parmi 100 PDG d’hôpitaux interrogés dans sept pays, 78% jugent urgent de transformer leur organisation, mais 37% seulement estiment qu’elle est capable de changer rapidement. Les auteurs identifient trois compétences clés pour les dirigeants appelés à conduire ces transitions: une communication active et accessible, le partage des responsabilités au sein des équipes de direction et l’agilité stratégique.Le parcours de la Dre Opatrny donne du relief et du concret à cette réflexion. Médecin interniste et épidémiologiste de formation, elle a occupé plusieurs postes de gestion, au Centre hospitalier St. Mary puis au CISSS de Laval. En 2018, elle a été nommée sous-ministre adjointe au ministère de la Santé et des Services sociaux, où elle a notamment dirigé les affaires universitaires, médicales, infirmières et pharmaceutiques pendant la pandémie. À la tête du CUSM depuis 2023, elle constate au quotidien que les innovations ne manquent pas. Le défi commence lorsqu’il faut les choisir et les faire entrer dans la pratique.Le premier obstacle, c’est de faire le tri. L’intelligence artificielle (IA) en donne une illustration très concrète. Dans le cas des scribes, il existe aujourd’hui des dizaines de solutions. Il faut évaluer la solidité du fournisseur, savoir si l’outil pourra s’intégrer au dossier médical électronique, vérifier qu’il répond aux exigences de confidentialité et composer avec les appels d’offres. Au final, cela revient à se demander «comment tu choisis la solution qui va rester?», résume la PDG du CUSM. Puis vient l’enjeu humain: changer les façons de travailler, convaincre les équipes d’adopter l’outil, parfois répondre à la crainte d’être remplacé par l’IA.L’autre enjeu est financier. Certaines innovations exigent des investissements immédiats avant de produire leurs gains à plus long terme. Un outil peut, par exemple, permettre de traiter davantage de patients à l’horizon de quatre ans sans générer d’économie à court terme. «Mais moi, je suis budgétée chaque année. Donc je n’ai pas de façon de financer l’intégration de cette innovation», explique la Dre Opatrny. Dans certains cas, le CUSM se tourne donc vers la philanthropie ou d’autres sources de financement pour absorber cette phase initiale.Lire aussi: Scribes IA: promesse presque tenue, bénéfices inattendusTester, mesurer, ajusterMais lever les obstacles budgétaires ou les enjeux d’adoption ne suffit pas. Encore faut-il savoir avancer sans avoir toutes les réponses d’emblée. Le NEJM Catalyst place cette capacité au coeur de ce qu’il appelle l’«agilité stratégique»: tester, mesurer, ajuster. La PDG cite l’exemple d’un hôpital de jour créé à l’Hôpital général de Montréal pour éviter que certains patients restent inutilement des heures durant à l’urgence en attendant une perfusion, un examen ou un suivi. Les équipes tablaient sur une centaine de patients par jour. Deux mois plus tard, elles n’en accueillaient qu’une trentaine. Plutôt que conclure à l’échec du projet, elles ont cherché ce qui bloquait. L’un des problèmes était tout simple: le formulaire de référence utilisé par l’urgence était trop long et trop compliqué. Il a été revu.«L’important, c’est de gérer avec des données», insiste la Dre Opatrny. Avant de lancer un projet, elle veut savoir quels résultats sont attendus, comment ils seront mesurés et à quel moment le projet sera réévalué. Cette méthode vaut aussi lorsque les résultats déçoivent. «Pour moi, ce n’est pas un échec, c’est une évolution continuelle», explique-t-elle. Autrement dit, si le projet ne fonctionne pas, on peut l’arrêter; s’il fonctionne moins bien que prévu, on cherche pourquoi et on l’ajuste.Cette logique nourrit aussi sa conception du risque. La gestionnaire se dit à l’aise avec des risques «calculés, bien définis et bien suivis dans le temps». Plus le risque ou l’investissement est élevé, plus elle exige d’informations sur la valeur attendue. Elle estime aussi que le réseau québécois a souvent davantage encadré les processus que les résultats. Avec davantage de données, juge-t-elle, il devient possible de fixer clairement l’objectif tout en laissant davantage de latitude sur la manière de l’atteindre.«Si tout doit remonter jusqu’à moi, ça va être hyper lent.» - Dre Lucie OpatrnyFixer le cap, laisser les équipes trouver le cheminAu-delà, «je pense que le leader doit inspirer. Et doit donner une vision claire», poursuit la Dre Opatrny. Dans le NEJM Catalyst, cette idée s’inscrit dans le passage d’un leadership centré sur une seule personne à une responsabilité partagée au sein des équipes. Pour la PDG du CUSM, le dirigeant doit fixer le cap, sans prétendre dicter chaque étape. Elle donne l’exemple de l’objectif de faire disparaître le papier dans les cliniques externes: la trajectoire ne sera pas la même en orthopédie qu’en oncologie. «On a donné une vision. Maintenant, on est à l’écoute du comment.»Cette tension entre direction commune et marge de manœuvre locale se retrouve à l’échelle d’un réseau québécois de la santé régulièrement réorganisé, aujourd’hui sous la houlette de Santé Québec. Certains objectifs doivent être fixés pour tous, considère la Dre Opatrny, mais leur mise en œuvre doit tenir compte de la réalité des établissements, de leurs équipes et de leur population. «C’est un équilibre qu’il faut aller chercher et rechercher de façon continue.»«Le vrai leader, c’est celui qui met des choses en place pour que, lorsqu’il part, la vision et les travaux restent, parce que la culture, la volonté de changer et la compréhension du pourquoi sont là.» - Dre Lucie OpatrnyLa communication doit aussi circuler dans les deux sens. Au CUSM, les «town halls» mensuels réunissent désormais de 600 à 700 employés, tous volontaires, rapporte la Dre Opatrny. La haute direction y participe et «n’importe qui, de n’importe quel niveau, peut poser n’importe quelle question». Après chaque rencontre, un sondage permet aussi aux participants d’évaluer son utilité et de proposer les sujets qu’ils veulent voir abordés. Cette écoute peut finir par infléchir les priorités. Les questions liées au développement durable - alimentation, recyclage, matières organiques, utilisation du plastique - sont revenues si souvent qu’elles ont contribué à faire de cet enjeu l’un des piliers stratégiques du centre hospitalier.Un objectif, une cinquantaine de changementsCes rétroactions entre la direction et le terrain prennent une autre forme lorsqu’il faut transformer un objectif en changements concrets. La PDG en donne un exemple avec les listes d’attente en chirurgie au Children’s. La direction avait fixé un objectif simple: ne plus laisser d’enfant attendre plus d’un an son opération. Pour y parvenir, «il y avait une série d’à peu près 50 différentes choses» à modifier, raconte-t-elle. Des analystes ont notamment revu l’allocation des plages opératoires selon les besoins des différentes spécialités, tandis que les équipes ajustaient l’organisation des chirurgies à proprement parler. En 2025, la liste des enfants attendant depuis 12 mois ou plus a été ramenée à zéro, puis celle des attentes de plus de neuf mois.«On ne demandait pas 10 indicateurs. On avait un seul objectif», souligne la Dre Opatrny. Quand est venu le temps de célébrer cet accomplissement, chacun lui racontait le changement auquel il avait contribué - du chirurgien au personnel chargé de planifier les interventions. «Tout le monde se sentait personnellement responsable du résultat qu’on a atteint.»Réussir à transformer les pratiques à l’intérieur d’un établissement est une chose. Faire en sorte qu’une innovation prometteuse puisse ensuite changer d’échelle en est une autre. Le NEJM Catalyst insiste justement sur la capacité des grands centres hospitaliers à créer des mécanismes pour faire grandir les idées qui fonctionnent et les diffuser au-delà de leur point de départ.Lire aussi: Prescription Québec passe le cap du projet piloteC’est l’un des enjeux que la Dre Opatrny voit au Québec. «Souvent, les États-Unis viennent chercher notre savoir-faire, notre recherche, et c’est eux qui commercialisent nos idées», observe-t-elle. Le CUSM tente notamment de combler cet écart avec son Centre IMPACT, conçu pour tester des technologies en contexte clinique réel et organiser des collaborations avec l’industrie, jusqu’à la commercialisation. Mais cette capacité à innover repose aussi, selon la PDG, sur une qualité moins technique: accepter de ne pas tout voir. Elle dit chercher autour d’elle des profils complémentaires et pose régulièrement cette question à son équipe: «Qu’est-ce que je ne vois pas? [...] C’est quoi mon blind spot?»RéférenceBonesteel R, Rawal P, Tabb K, Opatrny L, McBride T, Hirsch M, et coll. New Leadership Approaches for Health System Transformation in a Time of Rapid Change. NEJM Catal Innov Care Deliv. 2026;7(9). doi: 10.1056/CAT.26.0175

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